電子商務傳統企業的新領空

  ——2009年5月首屆網交會上,阿里巴巴集團董事長馬云說:“今天你不做電子商務,五年以后你會后悔。”

  ——2010年11月,在《中外管理》雜志主辦的第19屆官產學懇談會上的電子商務論壇環節,近百條現場微博提問,以及后續近6000條微博反饋中,超過80%的內容都是關于“傳統企業如何進入電子商務”的。

  ——2010年年末,多家國際媒體對2011年管理挑戰進行了預測,它們無不提到:電子商務已經帶來顛覆式的改變,傳統企業的CEO們必須制定相應戰略。而在中國電子商務領域的一個共識是:未來的5~10年電子商務的最大趨勢,是傳統企業的互聯網化。

  ——易觀國際更是在其近期的報告中稱:“2011將成為傳統企業在電商行業的爆發之年。大批企業將在2011年發力,大舉進軍電子商務市場,一場電商界的革命即將登場。”

  對于傳統企業來說,電子商務曾經是一個做或不做的選擇題,那么現在,它已經成為一道必答題。無論是主動擁抱還是被動開始,電子商務該如何去做?如何做好?如何發揮自身的已有優勢?如何平衡渠道?如何管理品牌?如何建設物流?如何找到那些既懂電子商務又懂業務領域的人?……已然成為傳統企業面對電子商務時的共同困惑。

  于是,在本期策劃中,我們選取了三家身處不同行業、不同規模、不同發展階段的傳統企業,來為我們講述他們進軍電子商務的故事:

  蘇寧易購,呈現的是零售業巨頭的網絡帝國夢想;

  內聯升,演繹了一個百年制造老店,如何做一個電商新兵;

  中青旅,則分享了其作為服務行業企業試水電子商務的苦惱和幸福。

  面對電子商務這片新領域,正欲轉型順應時代的傳統企業,如果恰正準備進軍電子商務,或已經起航,雖然不存在標準“航線”,但本文將有助于您的企業找到突破口。 

 傳統企業們,不要再問自己需要不需要做電子商務,

  讓我們來回答如何去做,如何做好。

  電子商務?無法繞過的挑戰

  文/本刊記者?李源

  2011年春節,各大商場的冬季打折促銷又如約上演。跟往年一樣,劉小姐打算在打折季里“掃”一雙靴子。在商場的百麗專柜,她看上了一雙對折的棕色長靴。不過跟往年不同的是,她沒有馬上下手,而是打算回家到網上查查看有沒有更好的折扣。

  “真讓人驚訝。”劉小姐說,“在百麗的官網里,我沒找到這雙鞋!”更讓她驚訝的是,“差不多款式的靴子,打完折竟然比商場還貴一些!”這可能是許多有網絡消費習慣的人在最近一年里的深刻體會:網絡購物不再意味著價格低廉。

  這可算是傳統企業進軍電子商務的一個明顯例證——在經過10年的野蠻增長之后,傳統企業在品牌及資金的強大支撐之下,正在改變著電子商務的游戲規則。

  “我們需要做電子商務嗎?”在2009年之前,傳統企業面對這個問題時答案可能是模棱兩可的。可是今天,隨著互聯網用戶的不斷增加,網上支付手段的升級拓展,市場規模的不斷擴大——Enfodesk易觀智庫數據顯示:2010年第四季度中國網上零售市場交易規模達到1728億元,2010年全年規模達到5200億元(見圖表1)——恐怕沒有哪個企業會對這個問題輕易給出否定的答案。

  根據中國互聯網信息中心(CNNIC)《第77次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示:截至2010年12月,43%的中國企業有望進入或已經建立電子商務服務、進軍電子商務市場。電子商務已逐漸從輔助的商業模式,變成一個主流的商業精英模式。

  然而面對在線轉型,傳統企業也有著許多相同的困惑:如何平衡渠道?品牌怎么管理?物流如何建設?去哪兒找那些既懂電子商務又懂業務領域的人呢?

  何為“電子商務”?

  “什么是電子商務?”回答這個問題時,可能還有些企業會說:我們早就在做呀,網上能買到我們的產品,我們的主頁上也有購物的鏈接呀。

  “不少企業把電子商務當成網站主頁,以為有一個網站就叫電子商務了。” 楊彬,易觀國際共同創始人、易觀商業解決方案公司總裁對《中外管理》說,“但電子商務其實是小前臺、大后臺,在網站背后是一個完整的管理架構。”

  “如果僅僅是從主頁上帶來幾張訂單,或者帶來一些電話銷售,那根本不叫電子商務。”丁重陽,遨游網(中青旅旗下度假網站)總經理對《中外管理》說,“雖然之前中青旅的網站也有很多產品介紹,從其它的平臺網站上也能銷售一些中青旅的產品,但與這些最大的區別是,遨游網必須給我們帶來網上訂單以及網上支付。”

  事實上,近兩年在電子商務領域里有所作為的傳統企業,對其“網站”的建設和改造都可謂是翻天覆地的。泰康人壽在2008年成立了創新事業部,2009年3月,泰康在線改版后正式上線。相比之前以宣傳為主的功能,新版更強調銷售功能,而這一改變給泰康在線帶來了網上單筆2600萬的保單。

  蘇寧電器旗下的蘇寧易購在2011年年初獨立為蘇寧易購電子商務有限公司,年度目標為80億銷售規模。“在未來十年內,蘇寧易購將占據中國電子商務市場的主流地位,在線上打造一個等量齊觀的‘蘇寧’。”蘇寧電器股份有限公司副總裁、蘇寧易購總經理凌國勝對《中外管理》說。

  把握天然優勢

  其實,傳統企業轉型電子商務也有著他們的天然優勢,首先就是品牌優勢。“假冒偽劣”是中國電子商務十年揮之不去的噩夢,淘寶曾被形容為假貨集散地,而傳統企業在品牌上的積累,成為他們進軍電子商務的一大利器。這也就讓我們看到了文章開頭的那一幕:網上購物已經不再意味著廉價。

  內聯升,這家百年老字號的網上專賣,更是打出了只比線下貴的牌。電子商務總經理程旭對《中外管理》記者說:“我都一百年了,憑什么到網上我就便宜了?”一方面這保證了實體店的銷售,另一方面這也讓“品牌”真正顯示了價值。

  銀泰百貨線上商城在2010年創造了一個奇跡——從10月11日上線到12月31日,在短短的82天就突破一萬單。在總結經驗時,銀泰電子商務有限公司CEO廖斌認為銀泰百貨的品牌是優勢之一,而線下物理店面也給銀泰網做了很好的支撐——在參加統一產品訂貨會時,銀泰網是惟一可以退貨的電商,原因就是品牌商與銀泰百貨線下幾十家店面的良好合作關系。

  對于制造型傳統企業來說,倉儲也是他們的天然優勢之一,這讓他們在初期節省了一些倉儲建設的投資。還處在電子商務初級階段的內聯升,就采取了自有倉儲與平臺商物流相結合的做法。

  不過,電子商務競爭中對倉儲應變能力的要求,以及與物流的對接是電子商務發展到一定階段后,傳統企業必然要面對的問題。擁有著龐大庫存和物流能力的蘇寧仍將陸續在全國建立60個專供電子商務業務的全自動物流中心,以應對百貨類商品的存儲和配送。建成后,能夠支持蘇寧易購在周邊200公里、24小時直接送貨上門的配送。

  資金也是傳統企業進入電子商務的另一個優勢。“不用聽風投的,企業可以有更多的創新自由。”楊彬如是說。

  不容忽視的新媒體營銷

  有趣的是,當《中外管理》策劃“傳統企業進軍電子商務”這個選題時,除了蘇寧易購之外,其余5家目標電子商務網站都是從新浪微博上取得聯系的。當記者一圈一圈地打電話,被集團與電子商務公司之間的關系弄得暈頭轉向時,微博上的迅速回復卻讓我們很快找到了準確的聯系人。

  如今,與電子商務最如影隨形的恐怕就是新媒體營銷了。SNS社區網絡的發展給電子商務提供了低成本而高效率的營銷渠道。幾乎所有電子商務的老大們都開通了自己的微博,中青旅遨游網總經理丁重陽更自稱是:“深度微博控”。他常常發些風景美圖,當然在感慨河山大美的同時,不忘鏈接遨游網的相關產品地址。

  eMarketer發布的調查研究報告發現:2011年,全球65%的公司將在電子郵件營銷中增加支出,57%的公司愿意在社會化媒體營銷中增加開支;而愿意在其他營銷策略增加支出的公司均未超過五成。

  當然,新媒體營銷遠不止微博或者“開心”、“人人”這么簡單,隨著智能手機的普及和移動業務的發展,新媒體營銷呈現出更多立體、多元的模式。這一切都等待著傳統企業去探索、創新。管理

  

  蘇寧易購絲毫不掩飾它的線上野心。

  對于一個視野在十年之外的企業來說,

  眼下進軍電子商務不過是水到渠成的戰略轉型。

 蘇寧易購?再造一支網上空軍

  文/本刊記者?李源

  凌國勝語速飛快,甫一落座,還沒等《中外管理》記者發問,“萬億B2C市場”、“80億銷售規模”、“蘇寧速度”,一連串宏大的詞匯就像機關槍一樣撲面而來。剛剛履任蘇寧易購電子商務有限公司總經理兩個星期,這位原華東二區執行總裁的興奮之情,溢于言表。

  這也難怪,2011年2月23日蘇寧電器宣布:蘇寧易購成為上市公司控股的獨立運營體系,與實體連鎖零售業務平行,全年銷售規模目標80億,未來十年電子商務將成為蘇寧的重要戰略目標——如此高調進軍電子商務市場,讓掌舵人凌國勝頗具雄心:“十年之后,我們將打造一個與現在的蘇寧等量齊觀的網上商城。”

  “凌總這是從陸軍司令轉型到空軍元帥呀!”蘇寧電器副董事長孫為民這樣形容凌國勝的履任。“可是我們這支空軍,是從航空母艦上起飛的!”凌國勝笑答。

  “航空母艦”當然是指蘇寧電器,這也是易購這支空軍的底氣所在。

  底氣=信息化+物流

  “機會,是留給有準備的人的。”凌國勝和孫為民不約而同,“我們已經醞釀了十年之久。”

  十年,這很容易讓人聯想到1999年蘇寧在新浪開商城的經歷。彼時,互聯網正是泡沫破裂前的鼎盛時期,電子商務的雛形剛剛開始,張近東曾帶著團隊專赴北京中關村考察網絡銷售的可能。“那時候電腦都不怎么普及呢。”孫為民回憶說,“還有咨詢公司建議我們在小區里建上網點。我們覺得不太靠譜!”

  更不靠譜的是那時電子商務的成本,蘇寧電器在新浪開張后所有商品售價均比實體店高,“不敢讓大家買啊,一臺空調運到烏魯木齊,運費都不止2000了!”孫為民笑道。然而這之后的十年里,我們似乎再未聽到蘇寧電器在網上商城發力的消息,以至于在2010年年末電子商務如日中天之時,蘇寧易購的高調登場被人評價為“起個大早,趕個晚集”。

  “絕非如此!”凌國勝的回答斬釘截鐵,“當機會到來的時候,你會發現,真正的有準備并非刻意的,如果這十年來我們一直跟電子商務較勁,反倒不一定有今天的蘇寧易購了。”

  “其實蘇寧這些年沒干別的,就忙活了兩件事兒——信息化和物流。”孫為民補充道。這才是蘇寧磨礪已久的,為電子商務劈開市場的利刃。

  “如果沒有蘇寧這幾年在E化上的努力,蘇寧易購要想在短短一年的上線時間里做到20個億的銷售規模,顯然是不現實的。”凌國勝說。這些年蘇寧SAP/ERP的建設成就已是業界共識,這讓蘇寧易購線上銷售與后臺的無縫連接成為可能。

  值得注意的是,蘇寧易購并非只是一個線上3C產品商城,它是一個集電器、日化、圖書、百貨,甚至包括游戲點卡、機票酒店等虛擬產品的綜合平臺商。幾十萬種產品在線上同時銷售,如果沒有強大的信息系統與后臺管理對接的話,商品的庫存查詢、訂單交付和單品選件的挑戰將會非常巨大。“舉個簡單的例子,就庫存這一塊,如果客戶下一個單,反饋這個商品的號碼沒有,再下一個單又說這個顏色缺貨,那客戶體驗馬上就下來了。”凌國勝說。

  事實上由于蘇寧易購的上線,技術研發的要求也直線上升,2011年蘇寧易購要打造的6000人團隊里有500人將從事信息系統研發,而在未來這個研發團隊的規模可能是現在的十倍。

  與此同時,另一個投資巨大的物流工程正在蘇寧雨花物流基地緊鑼密鼓地進行。這是專門為蘇寧易購小件商品集散建造的全自動化倉儲。這個擁有立體存儲、語音揀選、電子標簽揀選、自動包裝等技術的倉庫一旦建成,可以滿足2萬件貨品的存儲需求,每小時處理5000個訂單,可滿足350家門店調撥,實現方圓200公里的24小時送貨。

  而在沈陽、天津、北京、無錫、成都、重慶、徐州、蘇州、上海等10個城市,60個物流基地也將陸續建成。“到那個時候,我們就真正可以實現服務到最后一公里了。”凌國勝說。

  如此龐大的投資足以給我們對蘇寧的野心提供豐富的想像空間。南京,這個從來都不缺乏故事的城市,它有著千年古都的繁華往事,有著不堪回首的心碎歷史,有著眼下最惹眼球的“非誠勿擾”,也有著一個企業未來商業帝國的夢想。

  盈利=成本控制+客戶體驗

  “蘇寧易購一直在盈利啊!”當被問及營收狀況時,凌國勝的回答頗有些得意。可從2010年第四季度開始輪番轟炸的促銷,很讓人懷疑這個說法是否成立,要知道每一輪促銷都要耗資幾百萬。“不過,我們這些都是促銷費用,并不需要過多的品牌推廣。”凌國勝說。

  而與蘇寧電器共享信息系統、電器的倉儲物流、

采購供應鏈以及培訓管理等系統,也大大降低了蘇寧易購的運營成本。

  不過令人好奇的是,日化百貨、虛擬商品并非蘇寧的傳統強項,雖然電器的銷售上實體經營提供了很大的線下支持,但其它商品不會攤薄易購的成本優勢嗎?

  “百貨的渠道確實不好做。”凌國勝說,“所以我們在這一塊現在采用了B2B2C的模式。” 所謂“B2B2C”就是半開放平臺(淘寶則是全開放平臺),百貨商品的供應商在蘇寧的后臺開店,但不面向顧客,顧客并不知道誰在提供商品,他們只面對蘇寧。

  “供應商的優勢是整合產品,而蘇寧易購的優勢是這個平臺。”凌國勝說,“我們其實就是整合營銷和服務。蘇寧負責監督產品質量,保證所賣的產品都是行貨正品,同時對供應商提供物流和客戶服務。”

  而這樣做的好處是,蘇寧易購整合了供應商,節省了采購成本;而后臺的供應商無需為自建店面而耗費廣告投入和倉儲物流成本。“目前來看是雙贏的!”凌國勝說。

  更重要的一點是,這種整合營銷讓蘇寧有更多的空間提升客戶服務。“客戶體驗太重要了,也跟傳統店面營銷太不一樣了。”凌國勝感嘆道。這可算是他在上任以來最大的體會:“對我來說就是兩個革新——以客戶為導向,以商品為核心。”

  “我們過去實體店的營銷,對商品關心不夠,更關心銷售量。銷售額漲了,利潤就漲了。只關心宏觀,但是沒有看:具體的是哪個品類漲了?哪個品類有可能漲?原因是什么?是品種豐富了?技術升級換代了?還是單品價格上漲了?還是規模上漲了?不太關心這些問題。”提到這一點,孫為民也頗有同感,“然后就是顧客。那時候我們并沒有認真研究消費者的年齡段、消費觀這些具體的因素。其實,網上精準營銷帶來的各種信息也給我們實體店的采購提供了很多依據。”

  其實這也是為什么蘇寧易購要做大而全的平臺上的原因——商品越多客戶的粘性就越好,客戶在易購待的時間越長,就能獲得更好的用戶體驗。

  目標=亞馬遜+沃爾瑪

  事實上在采訪蘇寧易購之初,記者的一個巨大的好奇是,在提出向電子商務戰略轉型的同時,蘇寧電器同時宣布要繼續加快自有店面建設,2011年新開各類門店將達到370家。難道蘇寧就不擔心蘇寧易購對實體經營的沖擊嗎?

  “我們從來不認為虛擬和實體是矛盾的。我們堅信實體店不會被電子商務取代。”說到這一點,孫為民氣定神閑。

  在蘇寧看來,中國經濟未來發展方向就是兩條:工業化和城鎮化。拋開工業化不談,城鎮化就是商業和服務業發展。如果說基礎設施、醫療文化、教育設施是政府該做的事情,那么剩下的,就是企業該干的事情。而商業服務的基礎就是前后臺,店面就是零售類企業的生產資料。“這個你跟我爭論到天亮,也是這個道理。” 孫為民說,“只有生產資料掌握在我手里,我才能想加油門時就加油門、想踩剎車時就踩剎車。”

  蘇寧至今記得金融危機的教訓。兩年間蘇寧置換關閉了一部分門店,“關了,就不是你的了。”孫為民現在提起還頗為惋惜,“蘇寧要做百年老店,沒有一家百年老店的店是別人的。”

  在蘇寧的整體布局里,蘇寧易購是另外一個發展渠道,線上線下的關系是優勢互補,線上要做“亞馬遜”,線下要做“沃爾瑪”。

  不過一個一直令很多傳統企業頭疼的問題,是線上線下產品的價格之爭。為了吸引網絡流量價格戰似乎不可避免,而一旦網上商品的價格優勢大于實體店面,誰還會去實體店購物呢?

  “目前我們的實體店已經開始推行標實價了。”凌國勝說。事實上,在電器零售業里的一個由來已久的行規是,商品零售價從來都不是最終成交價,而這一點正在隨著蘇寧易購的發展而改變。

  在南京的一家蘇寧賣場里,記者指著一款三星手機的價簽問:“這個最低多少錢?”“這個就是實價。”服務員說。可見凌國勝所言非虛。“我們相信在未來三五年內,線上線下的價格將越來越接近,甚至一致。”對成本控制和盈利空間的信心,讓凌國勝對此毫不擔心。

  眼下凌國勝要做的就是帶好這支6000人的團隊。“目前對我最大的挑戰就是,以前我不太熟悉互聯網行業,不過我打算徹底擁抱它。”凌國勝扽了扽身上的休閑西裝,這身裝扮讓他看起來不那么“蘇寧”,“我也很希望將來蘇寧易購的文化,更開放、更互聯網。”管理

  電子商務就像一塊空白的畫布,

  帶給人們無數的想像空間。

  中青旅麾下的遨游網試圖描繪一幅網上旅行的美景。

 遨游網?打開通往世界的另一扇門

  文/本刊記者?李源

  見到中青旅總裁助理丁重陽時,他遞過來兩張名片。一張名片上是中青旅的LOGO,而另一張上寫著“遨游網”三個大字。“兩張我都喜歡。”兼任遨游網事業部總經理的丁重陽笑著說。

  兩張名片,“遨游網”顯然已然是被當作一個獨立運營的品牌了。“的確如此。”丁重陽說,“遨游網的定位是:中青旅旗下的度假網站。它是一個獨立的子品牌,一個電子商務網站。”

  更重要的是,在丁重陽看來遨游網并不完全等同于中青旅網站——它更開放、更包容,更具有獨立的品牌價值、“我們希望將來人們提到遨游網,就立刻想到它是一個專業度假網站;而一想起要旅游度假,就想到遨游網。”

  中青旅大廈的18層空間被設計為一個輪船的甲板,如果將中青旅看作一艘巨輪的話,遨游網可以謂之其開拓網絡藍海的戰艦。而事實上,這艘艦船已經打造了很長時間。

  服務行業的低成本渠道

  與許多企業一樣,早在2001年中青旅已經擁有自己的網站——青旅在線,一個以宣傳為主要任務的官方網站。其實對于電子商務,中青旅早就提到議事日程之上,并在2005年就已經開始使用www.aoyou.com這個域名,甚至引入外資合作。但由于種種原因,這些合作并沒有讓遨游網走上真正的電商之路。

  直到2008年7月,中青旅建立自由行事業部,將遨游網歸入該事業部之下,開始嘗試以“自由行”產品為突破口,打開旅游產品的電子商務市場。

  “這個細分是個重要的舉措。自由行產品的開發順應了靈活、個性化的市場需求。”廖偉勇,遨游網事業部總經理助理說,“所以在自由行事業部成立時,也就把遨游網定位為專業的自由行網站。”

  所謂“自由行”,就是旅行社只為顧客提供交通工具和目的地酒店服務,而行程由消費者自己安排的旅游產品。中青旅在市場上算是最早提供此服務的供應商,積累了相當的資源和經驗。而這種產品的主要消費者——年輕一族,恰恰也正是網絡消費的主要人群。

  這個嘗試是成功的。遨游網對自由行產品巨大的推動作用,讓中青旅的管理團隊更堅定了進一步將遨游網電子商務化的決心。2010年下半年,遨游網開始獨立運營,定位為專業度假網站,成為中青旅的第三條產品渠道。

  然而“渠道”,這個詞兒現在已然成了傳統行業在面對電子商務時最敏感的字眼兒。從自由行到全面的度假產品推廣,中青旅不擔心線上線下的業務沖突嗎?“說實話,現在這個階段,競爭確實存在。”對渠道之爭,丁重陽并不諱言,“但既然我們決定了要把遨游網作為一個獨立渠道,這種內部的競爭我們就必須面對。我們也相信,這種競爭最終會讓各渠道發揮各自的潛能,找到自己最突出的優勢,從競爭走向合作。”

  而令丁重陽欣慰的,是中青旅的決策層對遨游網發展的信心和決心。作為傳統服務行業,旅游行業的渠道成本非常高——房租店面和客服成本讓這個行業的毛利率很低。

  “電子商務對我們的最大吸引力,就是它的低成本。”丁說。可以想見如果咨詢服務都整合到網絡上的話,將節省多大的重復投入的成本。

  服務型電商,專業取勝

  “度假”是個大概念,國內外參團、自由行、目的地服務、機票酒店……這將帶來多大的后臺工作量?而這些關鍵要素又看起來那么似曾相識,遨游網如何與已經在市場上相當成功的對手們競爭呢?

  “這就是我們傳統企業進軍電子商務的優勢——我們有中青旅積累這么多年的專業而豐富的采購資源。”丁重陽說。而對于旅游這種虛擬產品來說,品牌及其專業性就更加重要了。

  廖偉勇補充說:同樣是一個馬爾代夫的產品,它的玩法其實有很多很多種。單是水上水下的項目就有好多種。如何將這些服務組合做成一個理想的產品,是非常見功夫的。沒有與當地的多年合作,沒有多年的從業經驗,很難做好。

  專業性被遨游網看作與已有平臺商的競爭利器。而采購資源的穩定、豐富讓遨游網在單項服務的提供上更加游刃有余,而這也正是這個行業的競爭新熱點——旅游元素搜索。可以想見,一個度假網站可搜索到的旅游元素越豐富、越細致,它的競爭力也就越強。但令人好奇的是,以整合資源為強項已經發展了十年的旅游服務電商,不應該在此方面更強嗎?

  “中青旅的所有產品都能在我們的遨游網上找到,但我們會有選擇地提供產品給其它平臺商。”丁重陽解釋道,“更重要是的,遨游網上的搜索結果是更細致、更標準的。”

  旅游這個行業,其實是一個非常缺乏規范化的行業。很多人恐怕都有這種體會,在網上訂一個三星級的酒店,但常常發現“三星級”在各地的標準非常不一致,也沒有什么可參考的標準。“遨游網的搜索結果,會給客戶在這些方面提供很多參考。比如:離市區有多遠?是不是有洗漱用品?附近的公交情況?”廖偉勇說。

  “專業化強,標準化強,顧客自然就會信任你。”丁重陽說,“2010年春節,遨游網上就有一個18人的埃及團單。如果不信任你,誰敢在網上支付 30多萬?”

  事實上,產品標準化也是服務行業走向電子商務的必由之路,它決定著產品質量和用戶體驗,而相輔相成的是,它也推動了整體行業的水平的提升。

  服務型電商的“便捷”難題

  比之制造業,服務行業做電子商務有一個天然優勢,就是不需要考慮倉儲和物流。不過,也有著它天然的難點——即時確認。

  這個詞初聽起來有點陌生,但只要與服務產品的采購聯系起來,就很容易理解了。“實物產品采購了,有就是有,賣光了我就在頁面上下架。”丁重陽解釋道,“但服務產品不一樣,比如:一個民航機位,我要是采購了,當日賣不掉我就賠了,而如果我不采購,我又不能給客戶一個準確的報價,只能寫‘建議價格’”。

  但對于顧客來說,在網上購買當然是希望“所見即所得”,如果不能立刻確認交易價格,還要反復確定機位或者酒店價格的話,用戶體驗當然就會下降。“如果比建議價格低還好,如果是高,誰會樂意?”丁說。

  不過,在傳統店面銷售中,這樣的問題不也同樣存在嗎?“但是矛盾沒有這么突出。”丁解釋道。在傳統銷售中,面對面溝通能有效幫助客戶理解這種現象,而另一方面,也是最重要的,傳統渠道的銷售有時間差,從客戶有購買需求到最后成交,旅行社有充分的時間去確認和調配資源。

  “方便,快捷”是電子商務帶給消費者最具吸引力的優點,也著實成為傳統企業推進電子商務時的難點。而對于丁重陽來說,做“專業的度假網站”就不能只做幾個產品或者幾條線,隨著產品的進一步豐富,這種矛盾將越來越突出。

  “最好的辦法就是所有產品都有預采購,但那就意味著我們需要承擔更大的成本風險。” 丁重陽說,“不過要做好電子商務,服務用戶,我們也要勇于承擔風險。”

  可以想像的是,即時確認的有效解決將意味著產品豐富程度和服務水平的極大提升。服務商可以通過各種單項服務,組合出各種打包產品,用戶也可根據自己的需要,選擇最理想的出行服務。

  “這不是一個夢想,在國外同行中已經實現。”當被問及“即時確認”的解決時間表時丁重陽這樣回答,“基于旅行社與酒店、航空公司等供應商的高效網絡直聯,即時確認問題就能得到有效的解決,也能實現動態打包。”

  顯然,即時確認解決的時間優勢和成本優勢都取決于企業的信息化程度。“幸好我們一直對信息化建設很重視。”雖然即時確認的難題讓丁重陽頗感壓力,但中青旅過去幾年在信息化上的積累讓他長舒了一口氣。

  基礎,高效信息化

  事實上,丁重陽上任以來最深刻的感受,就是中青旅的管理信息化對遨游網的支持——由于擁有自己的IT研發團隊,遨游網在開發、后臺鏈接、管理,以及產品設計等諸多IT應用方面,順暢了許多。

  “無論是在業界,還是作為上市公司,中青旅的信息化建設都是首屈一指的。”顯然這一點讓丁頗為驕傲。不過暗自慶幸的同時,他也明白這個先天的優勢同樣面臨著轉型挑戰。“之前的IT應用更多是對內的,但現在更多的需求是來自客戶。”丁重陽說。一個明顯的變化是,IT部門的技術需求排期順序改變了,來自客戶端的需求壓力迅速上升。

  在丁重陽看來,IT部門的轉型是戰略層面的,是事關遨游網未來發展的關鍵。“之前我們提到的許多服務上的難題,其實解決起來,都要通過技術來實現。”他說,“遨游網首先是一個網站,它必須按照互聯網企業的規律去管理和運營。”

  這也是現在丁重陽要完成的首要大事:打造一支旅游行業的互聯網專業團隊,讓遨游網成為真正的通向世界的另一扇門。管理

  這家百年鞋店一年多以來的電商嘗試,

  足以打消許多類似企業的疑慮:

  構架一個有生命力的電子商務后臺,并不等同于冒險。 內聯升“觸電”這一年

  文/本刊記者?紀?亮

  2011年3月5日上午8∶30,北京,晴空萬里。

  剛上出租車的記者用手機發布了一條微博:準備出門去大柵欄,采訪內聯升鞋店。

  出人意料的是,三分鐘后,內聯升鞋店回復道:已經換好千層底,在辦公室等您!

  這樣的互動速度,哪里還能看出一家有著近150年歷史的“老字號”企業的老態龍鐘?

  一個小時后,《中外管理》記者在位于大柵欄的內聯升鞋店,見到了那位回復微博的小伙子程旭。

  年僅28歲的程旭,2008年加入內聯升,其名片上所印的“總經理助理”的簡單字樣,并不足以說明這家企業的電子商務事宜由他全權負責。“我們的電子商務剛剛起步,還沒有成為獨立的體系。”程旭解釋。

  相對于一家“老字號”,程旭的年齡讓人有些擔憂——“80后”能否承擔起這樣的重擔?但實際情況卻是:程所負責的內聯升電子商務業務,在2010年實現了超過100萬元的營業收入,在內聯升8000萬左右的銷售收入中,已經占據了一席之地。

  更令人驚訝的是平穩性。電子商務不僅沒有沖擊內聯升原有實體店的銷售價格體系,反而是在僅有3個兼職人員、沒有任何額外資金支持的情況下實現的!

  電子商務,原來也可以這樣做?內聯升一年多以來的電商嘗試,足以打消許多類似企業的疑慮:構架一個有生命力的電子商務后臺,并不等同于冒險。

  向低價說“不”

  1990年代末就擁有了自己網站的內聯升,在2008年前后,才開始嘗試走電子商務之路。雖然現在的內聯升,網店每日訪問量近千次,平均每日收到20多筆網上交易,但相對于蘇寧、中糧或者百麗這些大企業,僅僅通過100萬銷售收入、3個兼職人員以及20筆交易這樣簡單的數字 ,顯然不能洞悉內聯升是如何玩兒轉電子商務的。

  首當其沖的問題是,像內聯升這樣純手工生產、自主門店銷售的傳統企業,如何應對電商的低成本對于舊有價格體系的沖擊?

  在“傳統”電商觀念中,由于倉儲、物流、門店等成本的銳減,產品的網絡銷售渠道零售價格,往往要遠低于實體門店、經銷商售價。這將帶來多層次的管理挑戰。這種管理上的“倒逼”,足以讓初次“觸電”的企業望而卻步。

  面對這種問題,實力雄厚的大企業通常會專門針對網絡渠道進行生產,另外構架一套圍繞電子商務的生產、倉儲、物流、銷售、售后體系,避免與原有系統發生沖突。但受資金困擾的中小企業,顯然不可能如此財大氣粗、動輒動用幾千萬甚至幾億的資金開始電商冒險之旅。

  內聯升并非沒有考慮過走價格制勝的電商之路。在2008年年底,程旭開始建議董事會著手考慮電子商務嘗試之初,曾經有過為期一周的低價路線的短暫嘗試,但隨后卻馬上修正了。“這條路,我們走不了。”程旭回憶道。

  “走不了”是切身之痛。2008年年底,內聯升官方網站曾開辟獨立的銷售專區,價格較門店具有10%左右的降幅,但僅僅幾天后,各地經銷商就紛紛叫苦。“這不是一種轉型的陣痛,而是對傳統的顛覆。所以一個星期之后,我們所有網上渠道的價格,全部屏蔽了。而且不僅自己的門戶網站,我們同時通知了所有的經銷商,禁止在淘寶等所有網絡渠道低價銷售。”

  此后的幾個月,內聯升剛剛開始的電商嘗試,似乎夭折了——因為在網絡上,再也買不到一雙內聯升布鞋。

  蟄伏是為了更好地發展。在那幾個月的時間里,程旭并非坐以待斃,而是著手對所有網絡銷售渠道進行調查與摸底。有了基本的了解之后,內聯升與十幾家經銷商簽署了新的授權協議——以更優厚的條件,刺激簽約經銷商進行網絡銷售,但是前提是,價格不能低于門店銷售價格。同時也在門戶網站上開辟出新的專區,嘗試一些實體店并不銷售的產品。

  “成本優勢并不是必須要在價格上體現出來。而且對于我們這一類企業,一定不能在價格上體現出來。”程旭解釋道。對于生產、銷售一體化的傳統企業,對價格體系的沖擊是致命的,這直接決定著經銷商的消化能力以及企業戰略的制定。“但是我們可以在其他方面予以體現,例如:會員增值服務、個性化定制,以及贈券等其他方式的補償。”

  如此一來,內聯升不僅保全了自己的價格體系,沒有因為電商沖擊而遭遇更大的管理挑戰,而且借助一些新銳設計師的電商專享產品以及增值服務,鞏固住了剛剛開辟的電商平臺。

  尋找練兵場

  初嘗勝果的內聯升,并沒有因此而沾沾自喜。

  2010年7月17日,程旭在參觀樂淘網之后在微博中感嘆:“規范的庫房管理提高了效率,電子商務企業的物流體系值得學習!”隨后,樂淘網內聯升專區正式上線。而在此之前的2009年9月,淘寶內聯升商城已經開張迎客。在經銷商開辟的網絡渠道、自身的線上銷售之后,內聯升又給自己找了一個更開放的練兵場。

  相對于第三方平臺,傳統企業在物流、宣傳、后臺技術以及支付等多方面環節,都只是初學者。只有懂得如何借力使力,才能在試水電子商務的時候,最大可能地避免“嗆水”。

  但新的問題隨之而來:將銷售、物流、售后等多個環節交予“外人”,企業對于電子商務的自主性還剩下多少?

  “現階段,這種方式對我們只有好處。”程旭解釋:與樂淘等第三方電子商務平臺的合作,前提是“虛庫”的合作方式,完全可以保證內聯升的利益。“不過是增加了一個銷售渠道而已”。

  所謂虛庫,是指電子商務企業支付一定的預付保證金,有訂單時直接從企業庫房調貨;沒有銷掉的產品,退還品牌鞋商,廠家接著供應其他款式,如是周而復始。比之需要墊付大量資金采購的實庫經銷模式,這種合作模式更適合內聯升這樣的擁有倉儲能力,又希望掌控渠道的企業——其風險被大大降低了。

  穩定了電子商務的銷售前臺,內聯升的電子商務,似乎已經開始步入正軌。

  啟動信息化控制風險

  但在傳統企業進軍電子商務的大概念中,這些努力還遠遠不夠。

  “如果用傳統作坊生產、門店銷售的觀念做電子商務,風險可以忽略不計。但如果那樣,電子商務只能存在于一個可有可無的從屬地位,永遠無法做大。如果用完全電子商務的觀念做內聯升,風險則完全不可控制。中國許多制鞋企業都面臨這樣的問題。”曾經給亨達鞋業等多家國內知名制鞋企業做過品牌咨詢的營銷專家于清教告訴《中外管理》。傳統企業進軍電子商務,需要考慮的首要問題,應當是控制風險。

  “其實換一個思路,這個問題很好解決。”對于《中外管理》關于如何擺正傳統體系與電商挑戰的位置疑問,程旭笑言,“為什么一定要讓它們掐架呢?”在他看來,這兩者的關系與電視與電影的關系頗為相似。“電視的出現,沒有讓電影產業消亡,并不會因為成本更低、更便利、更普及,電視產業就完全取代電影產業。電子商務,同樣可以與傳統體系齊頭并進。”

  但對于現在的內聯升,這并非易事。雖然在內聯升現有的電子商務體系中,將物流外包給口碑較好的順豐快遞,與傳統門店實現庫存共享,且并沒有進行大規模的資金與人員投入,但程旭依然無時無刻不感受到壓力。

  “對于服裝行業,電子商務最大的優勢是互動性和體驗性。一些企業已經開始嘗試著把線下專賣店作為‘網上試衣間’。但這種互動與體驗,則需要依賴于企業的信息化程度——如果你在網上下單買一雙鞋,選三個尺碼都被告知沒有,那種失落感可想而知。”程旭的構想中,充分的信息共享,直接決定了電子商務的未來。

  內聯升2008年開始推行的ERP系統,幫助程旭解決了這個難題。

  據程旭介紹:將網站訂單與ERP訂單兩套系統合并,將網站銷售平臺與ERP財務、賬務、庫存系統對接,將所有經銷商納入到系統之中,正是這些嘗試,讓電子商務的風險降到了最低。

  “在這套系統中,我們與經銷商之間的B2B、我們與消費者之間的B2C,以及與樂淘等平臺企業的B2B被整合到了一起,真正實現了庫存共享,大幅度降低了溝通成本、人力成本。”

  “老字號”的電商未來

  雖然現下電商銷售額僅能占整體銷售業績的不足2%。但內聯升的電子商務已經邁出了令人欣喜的一步。

  一方面,“三足鼎立”的電商平臺構架,最大程度地減少了管理倒逼所帶來的挑戰;另一方面,企業信息化與B2B、B2C的結合,降低了運營風險。對于仍然在電商門檻前徘徊的傳統企業,內聯升的電商之路可謂是“最安全的試水模式”。

  ?“今年或者明年,我們初步希望能夠在電子商務方面實現30%以上的銷售增長。等到能夠占據企業整體銷售水平的5%或8%的時候,我們會有一個更大規模的投入和更充分的戰略規劃。”程旭的預期略為保守,但卻顯得成竹在胸。管理

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  你不做,異業做;你不做,山寨做!

 傳統企業?快快擁抱電子商務吧

  專訪易觀國際共同創始人、易觀商業解決方案公司總裁楊彬

  文/本刊記者?李源

  “傳統企業電商Top50”在早春的北京掀開序幕,這個由易觀國際咨詢公司發起的活動,旨在針對傳統企業發展電子商務中的問題、經驗、收獲進行梳理和總結,分享成功案例的經驗。那么,對于準備或者已經涉足電子商務的傳統企業來說,他們的困惑、擔憂、困難是什么?他們的優勢又是什么?他們該如何揚長避短、開拓電商市場呢?

  為此,本刊專訪了易觀國際共同創始人、易觀商業解決方案公司總裁楊彬。

  轉型電商,勢在必行

  《中外管理》:從您的觀察來看,這兩年傳統行業對電子商務趨勢的認識是怎樣的?

  楊?彬:從我的觀察來看,機會和挑戰并存。實際上從2000年開始,陸續有傳統企業關注電子商務,最近一撥勢頭源于2006-2007年。

  有幾個特點:第一,每個行業都在關注電子商務,都在想能不能通過電子商務來擴大自己的用戶群體和規模;第二,從企業規模上看,大中小企業都有。以前對電子商務的嘗試,多以小企業為主,因為他們可以通過電子商務實現快速發展。不過目前,在行業中排名靠前的大中型企業,也在希望通過電子商務的創新實現跨越式發展,甚至有些汽車4S店也在嘗試互聯網營銷。

  汽車4S店有句行話叫攔客,以前攔客在客流比較集中的區域,比如:到汽車市場的門口去攔,現在網上攔。可以通過QQ社區、開心等SNS社區在網上有效溝通基礎上,爭取客戶資源。這就是汽車行業從大企業到小企業都在關注電子商務的一個實際例子。

  其實,所謂電子商務不單單能解決企業的商務問題,還能解決民生問題。比如:農產品的電子商務平臺,這種平臺就不一定以贏利為目的了。近幾年農產品價格不時有波動,但農民不一定得到了實惠,主要是因為信息不對稱。2009年年初,蘇州建立了生豬肉交易平臺,這種平臺的構建者不一定能賺錢,但能通過消除信息不對稱,更好地保證農民和最終消費者的利益。

  《中外管理》:就目前的形勢而言,傳統企業推進電子商務的形式都有哪些?

  楊?彬:以傳統企業推動網絡零售B2C為例,有的是自建網絡商城,有的是在淘寶開店,也有在垂直的交易平臺上合作的,有跟銀行信用卡商城合作的,當然更有采用多種手段,開展立體電子商務營銷的。從網絡平臺看,有基于固定互聯網的,還有基于電話、手機移動互聯網的。如果直接進行網上銷售覺得比較復雜,最直接的就是通過微博和開心等社區網絡,開展互聯網營銷來推廣自己的產品,這點可以立即采用。

  B2C模式面對的是直接消費者,更容易發揮互聯網帶來的規模優勢。過去十年,特別是近三年,在中國發展很快,而且仍有很大的發展空間。以美國網上零售為例,除了排名第一的亞馬遜,前十家里剩下的九家,都是傳統企業!從這個特點看,傳統企業推進B2C網絡零售還有很大空間。

  B2B發展往往受行業特點影響,多需要企業有一定的管理基礎和信息化基礎,相信在未來十年也會加速發展。而我個人認為:B2B通過企業價值鏈的調整,能夠通過商業模式的創新,給企業帶來更多的利潤成長機會。

  《中外管理》:傳統企業做電子商務最需要轉變的觀念是什么?

  楊?彬:一個字:快!你不做,對手做;你不做,新手做; 你不做,異業做;你不做,山寨做!

  要把電子商務變成增量

  《中外管理》:傳統企業轉型電子商務會遇到一個突出的問題,就是傳統企業如何平衡渠道商?

  楊?彬:這個問題很關鍵,這也是困擾傳統企業推進電子商務的一個巨大障礙。解決這一問題,關鍵是看企業如何看待電子商務。如果僅僅把電子商務看成是對現有模式的替代,就會陷入矛盾的汪洋大海。如果把電子商務當成增量,或者一個新增的渠道,推進起來就會容易很多。那么如何把電子商務變成增量?

  第一,銷售覆蓋的增量。比如:有的制造商,其目標市場是全國,但他已在“北上廣”建店了,對于其他地區,就不用建實體店了,可以用電子商務拓展非“北上廣”地區。

  第二,產品的增量。比如:在線下賣西服,在網上賣襯衫。

  第三,營銷手段的增量。把互聯網變成營銷管道,通過社區營銷、微博做推廣,不實際賣貨。

  第四,把互聯網當成服務的增長,在網上不賣東西,只處理客戶的投訴和服務。

  第五,鎖定客戶的增量,比如:認為適合老客戶的新產品出來了,通過網絡工具介紹給客戶。

  總之,如果把電子商務看成增量的話,就會看到越來越多的機會!

  《中外管理》:除此之外,傳統企業推進電子商務時最關心的問題是什么?

  楊?彬:首先是剛才提到的線上線下的業務沖突。其次是投入產出的評估。一些傳統企業認為電子商務就是燒錢,心中疑問:花多少錢后才能掙錢?我就自己這么多年積累的這點辛苦錢,投入到電子商務中夠不夠?別把我的資金鏈搞垮了!第三,電子商務的管理方式還是不太一樣的,營銷管控就和傳統方式有很大的不同。比如:流量、注冊用戶數等等,完全是另外一套體系。第四,如何找到合適的人?

  《中外管理》:具體到管理上?傳統企業遇到的挑戰有哪些?

  楊?彬:主要表現在兩個方面。一是企業從事電子商務,往往會帶來商業模式的變化,自然會帶來管理的新挑戰。比如:品牌制造企業,以前銷售多通過渠道。如果做了網上零售,針對最終用戶的物流體系和資金管理就會發生很大變化,需要早做預案。二是很多人就認為電子商務就是網站。但好的電子商務,是方便體驗的網站和可靠的后臺數據庫體系的結合。網站體驗的動態優化,和傳統線下店面相比有不同的要求,只有構建可靠支撐的IT系統,才能發揮效率,提升規模優勢。

  《中外管理》:對于傳統企業來說,做到哪些關鍵因素,才算做到真正的電子商務?

  楊?彬:電子商務=廣義互聯網工具+效率商務=互聯網交易+互聯網營銷+互聯網管理+互聯網物流+互聯網服務。所以,只要利用互聯網,就是電子商務的開始。如果希望開展以交易為代表的電子商務,需要對支付、銷售、物流有整體考慮。設立獨立事業部是必要的!不同行業有不同特點。而在B2B領域,企業會有一些創新的空間。

  未來市場前景看好

  《中外管理》:傳統行業有什么先天優勢?

  楊?彬:電子商務——電子的商務,落腳點還是商務,傳統行業的優勢很多,比如對行業的熟悉;比如傳統企業都有一個基本可靠的供應鏈體系,不用從頭建立。還有就是自有資金為主,推進創新時不用受投資人太多干擾。前面談過,美國網上零售前十名,除了第一名亞馬遜,其他都是傳統企業,足見傳統企業推進電子商務有很大優勢。

  《中外管理》:傳統企業進入電子商務領域時,被節約的物流、倉儲、人力以及實體店成本,是否一定會轉化為產品價格上的優勢?是否有其他消化方式可以減少對舊有價格體系的沖擊?

  楊?彬:當然。價格沖擊對于中大型企業,在原有營銷體系中也會有。只不過電子商務有些新特點而已。產品區隔、品牌區隔、區域區隔、服務區隔,都會控制對價格體系的沖擊。

  《中外管理》:從目前的狀況來看,風險投資會青睞轉型自傳統企業的電子商務公司嗎?

  楊?彬:可能要根據具體情況分析。和風險投資的類型有關,更和傳統企業推進電子商務的方式有關。有的傳統企業希望通過并購進入電子商務,有的希望自建新公司推進。對投資機構的需求一定會有,但需求的方式、合作的方式會有不同。相對投資新興初創公司,對傳統企業投資,風險會小。

  《中外管理》:我們看到在電商領域,新的商業模式上復制現象很明顯,在未來還會這樣嗎?這對中國電子商務發展會產生怎樣的影響?

  楊?彬:跟風是新事物發展的必然現象。跟風會帶動更多關注,帶動更多嘗試,也恰恰證明新商業模式還沒成型。時間長了,大浪淘沙,只有能經受時間考驗、在實踐中不斷調整的商業模式才能保留下來。

  在未來,平臺電子商務和垂直電子商務會繼續發揮各自的特點。從網絡零售看,以亞馬遜為例子,大的綜合平臺,會打壓垂直電商平臺的空間。從美國經驗來看,最后還是寡頭勝利。我認為在B2B領域,垂直平臺更有空間。

  《中外管理》:商業模式創新會是電子商務發展的推進動力嗎?

  楊?彬:商務模式創新是電子商務發展的重要標志,但更重要的是越來越好的購物體驗,或者是電子商務的使用體驗。假如只是創新,但不能服務客戶,服務用戶,它的生命力是有限的。所以滿足客戶需求是最根本的推動力。管理

標簽: 電子商務
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